HỌC THUYẾT DUY TRÌ ĐỘNG LỰC CỦA HERZBERG Đã bao giờ bạn tự hỏi và phân tích tại sao động lực lại quan trọng đến như vậy không? Nhân viên làm việc không có động lực thôi thúc sẽ tiêu tốn của cơ quan hàng ngàn, thậm chí tới hàng triệu đôla mỗi năm.

Xem slide ảnh gốc

Quay trở lại với triết lý cây gậy và củ cà rốt, Herzberg giải thích rằng sự thúc đẩy bằng cây gậy phía sau so với củ cà rốt nhử phía trước không có ảnh hưởng gì đến động lực bên trong của con lừa. Một trong hai biện pháp này chỉ có tác dụng làm cho con lừa "chuyển động" nhưng không phải do tự nguyện mà nó đi bởi sự ép buộc hoặc bởi sự cám dỗ của động cơ bên ngoài. Điều này giống như việc ngày ngày phải nạp năng lượng cho người công nhân khi họ tới nơi làm việc thay vì việc họ tự làm do ý muốn. Nếu một người thực sự có động lực, anh ta sẽ luôn tự tiếp thêm năng lượng cho mình không cần sự động viên cổ vũ từ bên ngoài. Một người có động cơ nội tại làm việc với khả năng cao nhất anh ta có và chỉ đôi khi cần đến sự hướng dẫn và hỗ trợ bên ngoài để giúp anh ta đi đúng hướng.

Herzberg thấy nhân tố làm cho người ta hài lòng và tạo ra động lực làm việc khác với các nhân tố khiến người ta bất mãn với công việc. Ông giải thích rằng hài lòng và bất mãn với công việc không nhất thiết phải đối lập tuyệt đối với nhau. Đối lập với hài lòng với công việc có thể là KHÔNG hài lòng với công việc, giống như đối lập với bất mãn với công việc có thể là KHÔNG bất mãn với công việc.

Và Herzberg rút ra một số kết luận rất thú vị. Nhân tố gây nên sự bất mãn với công việc thường liên quan đến vấn đề môi trường làm việc. Nếu không cải thiện được các yếu tố này sẽ dẫn đến bất mãn, trong khi đó việc cải thiện này chỉ góp phần không gây ra bất mãn chứ không phải là sự hài lòng với công việc. Những nhân tố này không phải do công việc mà là những yếu tố bên ngoài bao gồm chính sách công ty, sự giám sát, quan hệ giữa các cá nhân, điều kiện làm việc, lương lậu, địa vị và an toàn.

Còn các nhân tố dẫn đến sự hài lòng với công việc là cơ hội phát triển cá nhân, trách nhiệm lớn, công việc có thử thách, được đánh giá đúng và cảm giác thoả mãn. Cải thiện được các yếu tố này sẽ làm tăng cảm giác hài lòng với công việc và tăng thêm nội lực làm việc nếu không người nhân viên sẽ không hài lòng với công việc. (Nhưng hoàn toàn không có nghĩa là anh ta sẽ bất mãn).

Có nhiều dẫn chứng cho rằng những người bất mãn với công việc thường là những người có ít động lực thúc đẩy làm việc, còn những người hài lòng với công việc là những người có động cơ lớn thôi thúc, như Abraham Maslow đã chỉ ra trong sơ đồ thứ bậc nhu cầu và ham muốn của con người.

Ông tóm tắt kết quả thu được như sau:

NHÂN TỐ DẪN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC

Thành công, được đánh giá đúng, bản thân công việc thú vị, trách nhiệm, có tiến bộ và phát triển

NHÂN TỐ GÂY RA SỰ KHÔNG HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC

Chính sách và công tác quản trị của công ty, sự giám sát, quan hệ với cấp trên trực tiếp, điều kiện làm việc, cuộc sống riêng, địa vị an toàn.

Để làm tăng sự hài lòng với công việc Herzbeg tập trung khuyến khích nội lực đối kháng với các nhân tố môi trường. Ví dụ, trong số các nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng với công việc, có tới 81% liên quan đến công việc, còn với các yếu tố gây ra bất mãn thì 69% liên quan đến môi trường làm việc. Ông đưa ra ý kiến với các nhà quản lý là để công việc được tốt hơn cần phải biết sử dụng nhân lực tốt hơn, có hiệu quả hơn bằng cách giao cho những người có khả năng những việc khó khăn, đòi hỏi chuyên môn cao, cho họ thêm quyền hạn và mở rộng thêm phạm vi làm việc cho họ và để cho nhân viên đó chịu trách nhiệm nhiều hơn về công tác của mình:

Với quyền hạn, trách nhiệm và phạm vi lớn hơn, tự nhiên, nhân viên đó có cảm giác rõ rệt hơn về thành quả của mình, cảm thấy mình đang trưởng thành và phát triển, và họ có nhiều quyền lực và trách nhiệm và việc làm của họ được ghi nhận xứng đáng. Rõ ràng là động lực tự có đem đến nhiều phần thưởng và quyền lợi do việc thực hiện công việc nhiều thử thách và thú vị.

Cho đến tận bây giờ, bức thông điệp của Herzberg vẫn còn xác đáng và quan trọng như khi mới được đưa ra. Các ông chủ không thể có hy vọng nâng cao hiệu suất làm việc của công nhân chỉ bằng cách tiêu thêm nhiều tiền cho họ. Lương cao và nhiều quyền lợi không tự động làm tăng sự hài lòng và động lực làm việc cho họ. Có vẻ như xu hướng ngày nay là như vậy, nó có thể khiến người ta kiếm được nhiều tiền hơn trong khi làm việc ít đi.

Trong trường hợp nhân viên đã đạt một vị trí cao trong công việc và không có khả năng thăng tiến hơn nữa việc làm phong phú công việc để tăng thêm sự hài lòng với công việc là biện pháp đặc biệt có hiệu quả. Những người đó sẽ cảm thấy họ đi mãi trên một con đường mòn, năng lực của họ không được đánh giá và sử dụng hết.

Như vậy vấn đề tạo ra sự phong phú cho công việc có thể tóm lược như sau: Nếu bạn có những nhân viên tốt hãy cho họ cơ hội, giao cho họ những công việc thú vị và nhiều thử thách. Nâng cao tinh thàn trách nhiệm của họ tới phạm vi cho phép và đánh giá đúng mức đóng góp của họ. Để cho họ có cảm giác hài lòng, thấy mình đang phát triển. Nếu không bạn sẽ gặp khó khăn trong việc thúc đẩy hiệu suất lao động và gây lãng phí không cần thiết cả về tiền bạc lẫn con người.

Vòng chất lượng

Một cách khác có thể khiến người khác làm việc tốt hơn là để cho họ tham gia nhiều hơn vào công việc quyết định công việc bằng vòng chất lượng. Vòng chất lượng, gọi tắt là QC đưa người nhân viên vào những hoạt động vượt ra khỏi giới hạn thường ngày. Bằng cách này, người nhân viên có thể thấy được toàn cảnh công việc, thấy họ đã đóng góp vào việc hoàn thiện một sản phẩm hoàn chỉnh như thế nào. Mục đích của phương pháp này là giúp người nhân viên phong phú hơn về kinh nghiệm, mở rộng hơn mức độ tham gia công việc và nâng cao trách nhiệm (com-mitment). Nó khiến người nhân viên cảm thấy mình có đóng góp vào nỗ lực chung của tập thể, điều này làm cho họ ý thức rõ hơn về thành công của công ty.

QC chủ yếu dựa trên cơ sở các học thuyết và các công trình nghiên cứu chúng ta đã thảo luận trước đây về vấn đề động lực thúc đẩy con người và hành vi ứng xử của họ, đặc biệt là học thuyết của Abraham Maslow và Frederick Herzbeg. Phát hiện của họ cho thấy rằng nhân viên làm việc có động lực và hiệu quả hơn khi công việc họ đang thực hiện thoả mãn nhu cầu phát triển cá nhân và tạo cho họ cảm giác hài lòng.

Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai, ở Nhật bản QC trở thành một công cụ trong việc điều khiển hợp tác và nỗ lực để hiện đại hoá nền công nghiệp đất nước này và nâng cao chất lượng hàng hoá. Phải mất tới 30 năm, nhưng những cố gắng của họ đã được đền bù thoả đáng. Vào giữa những năm 70, từ chỗ làm giảm giá trị sản phẩm, dòng chữ SẢN XUẤT TẠI NHẬT BẢN đã trở thành dấu hiệu phân biệt sản phẩm Nhật bản với các nước khác, đặc biệt là về chất lượng.

Kinh nghiệm cho thấy QC có hiệu quả nhất khi áp dụng chúng vào một mục đích cụ thể hay một dự án có thể xảy ra nhiều vấn đề không nghờ như chất lượng, quản lý kho hoặc lên lịch trình. QC còn là công cụ lý tưởng để kiểm nghiệm khả năng tham gia vào công tác quản lý của các nhân viên nòng cốt. Nhìn chung, QC là một giải pháp ít rủi ro cho việc đưa người công nhân tham gia nhiều hơn vào hoạt động thường ngày của công ty bởi nó không đòi hỏi sự thay đổi lớn về cơ cấu tổ chức hay cách quản lý của doanh nghiệp.

Ngày nay QC đã được chấp nhận rộng rãi ở Mỹ và được coi là một thủ pháp hữu hiệu để nâng cao năng suất của công nhân và của toàn bộ doanh nghiệp. Nhưng nên nhớ rằng, QC chỉ là bước đầu tiên trong cả tiến trình đưa người nhân viên tham gia hết mình vào công việc. Muốn QC phát huy được nhiều tác dụng hơn, cần phải có nhiều thay đổi, nhất là trong quan điểm của người quản lý về người làm công và tầm quan trọng của những đóng góp của họ cũng như cách tổ chức cơ quan.

Những dẫn chứng như chúng ta thấy trong chương này giúp đỡ nhiều cho các kế hoạch lãnh đạo có thể đem lại sự khác biệt rõ rệt trong việc làm tăng năng suất lao động của công nhân nơi công xưởng. Cuối cùng, thử thách còn lại là làm sao để tối đa năng lực ta có và khả năng của những người sống quanh ta.

Công thức: Tổng kết

Trở lại với Mike, người bán hàng xuất sắc chúng ta đã gặp ở những chương trước, người đã đạt số tiền thưởng hoa hồng nhiều gấp năm lần mức trung bình của nhóm.

Điều gì đã khiến Mike có thể làm việc xuất sắc đến như vậy? Về mặt thể chất, anh ta không có gì khác biệt với mọi người. Cái làm cho anh ta trội hơn người khác là anh ta nhìn nhận mình khác hẳn những người bình thường. Đây là sự khác biệt cơ bản giữa những người chỉ đạt thành công loại trung bình và những người thu được thành công lớn.

Từ những điều đã đọc trong cuốn sách này, chúng ta có thể tổng hợp và xem lại lần cuối cùng toàn bộ phương trình đánh giá hiệu quả hành động như sau:

P = SIF x (HW + FOS)

Trong đó:

- P: là kết quả của một hoạt động cụ thể nào đó

- HW: là phần cứng, yếu tố không đổi duy nhất gồm những thiết bị cơ sở thể chất cơ thể và trí óc như được sinh ra; và

- SIF: sự tự đánh giá bản thân và FOS, nhiều yếu tố khác nhau để đưa đến thành cônglà hai nhân tố mà con người tự đóng góp vào tiến trình hoạt động. Khi kết hợp lại với nhau, thông qua phần vật chất và trí tuệ sắn có, cả hai trở thành những đặc điểm riêng biệt, độc đáo của mỗi cá nhân.

Do đó khả năng bán hàng xuất sắc của Mike có chủ yếu là do hai nhân tố SIF, cách anh ta nhìn nhận mình với tư cách là người bán hàng, và FOS, 12 yếu tố dẫn tới thành công được áp dụng vào công việc cụ thể của anh ta. Nói một cách khác, nếu Mike nghĩ như một người chiến thắng và liên tục áp dụng cả 12 yếu tố đó vào công việc của mình, và anh ta trở thành người chiến thắng!

Bây giờ, trong phương trình kết quả hành động, bạn chỉ cần tăng tối đa điểm của SIF và FOS để đạt được hiệu quả cao nhất.

P = (đánh giá cao bản thân)

Nhân với

(HW + 12 yếu tố dẫn đến thành công)

Hay nói một cách khác:

P = HIỆU QUẢ TỐI ĐA

Nguồn - Hãy nghĩ như người thành đạt